Urteil: lebenslang

L wie „lernen“

Die Digitalisierung verändert die Arbeitswelt immer rasanter. Konstant bleibt nur, dass wir ständig dazulernen müssen. Aber wie?

Was Hänschen nicht lernt, lernt Hans nimmermehr? Längst gilt dieses Denken als überholt. In einer Zeit, in der Roboter zu unseren neuen Kollegen werden und sich die Industriegesellschaft in eine digital vernetzte Wissensgesellschaft verwandelt, darf das Lernen mit dem Meister- oder Master-Abschluss nicht aufhören. Besonders in der schnelllebigen IT-Welt gilt: Was gestern noch richtig war, kann heute längst überholt sein.

Simon Dückert, Cogneon Akademie, plädiert dafür, bei Mitarbeitern die Kompetenz ausbilden, sich in komplexen Umfeldern zurechtzufinden. (Foto: privat)

Lebenslanges Lernen wird daher zum beruflichen Imperativ. Wie aber sollen IT-Unternehmen das betriebliche Lernen im digitalen Wandel organisieren? Und wie können Vorgesetzte ihre Mitarbeiter zum stetigen Lernen motivieren? Schon jetzt lassen sich deutsche Unternehmen die Weiterbildung ihrer Mitarbeiter einiges kosten: 34 Milliarden Euro investieren sie laut der aktuellen Weiterbildungserhebung des Instituts der Deutschen Wirtschaft Köln (IW) pro Jahr in Fortbildungsmaßnahmen. Doch es gibt immer mehr Wissen – und es wird immer schwieriger zu entscheiden, was davon überhaupt wissenswert ist. Rund 90 Prozent des weltweiten Datenbestandes sind in den vergangenen zwei Jahren entstanden.

I. Systemdenken statt Silodenken

Das verändert auch das Verständnis von beruflicher Weiterbildung. „Es geht nicht mehr darum, in Kursen oder Seminaren absolutes Wissen zu vermitteln“, sagt Simon Dückert von der Cogneon Akademie in Nürnberg, einer Unternehmensberatung, die sich auf Wissensmanagement spezialisiert hat. „Man muss bei den Mitarbeitern die Kompetenz ausbilden, sich in komplexen Umfeldern zurechtzufinden.“

Systemdenken statt Silodenken: Statt reine Spezialisten auszubilden, sei in Zukunft auch wieder mehr Generalisten-Wissen gefragt. Wissensmanagement-Experten sprechen von T-Shaped Professionals. Wie bei der Form des Buchstabens T bildet das Breitenwissen den Querbalken, das Fachwissen verläuft vertikal.

Nicht den reinen IT-Cracks gehört also die Zukunft, sondern den Branchenkennern mit der Fähigkeit, im System zu denken. Oder, wie Prof. Dr. Peter Schettgen, Geschäftsführer des Zentrums für Weiterbildung und Wissenstransfer an der Universität Augsburg (ZWW), es formuliert: „Wir brauchen Generalisten, die den Überblick über die digitalen Transformationsprozesse behalten – gleichzeitig aber in der Lage sind, jederzeit situationsspezifisch durch Weiterbildung zum Spezialisten zu mutieren.“

II. Powerteam Online und Präsenz

Die Digitalisierung verändert aber nicht nur die Lerninhalte, sondern auch die Kanäle: Für viele Unternehmen wird E-Learning immer attraktiver, weil diese Form der Weiterbildung zeit- und ortsunabhängig eingesetzt werden kann – und obendrein noch relativ kostengünstig umzusetzen ist. Laut der Trendstudie mmb Learning Delphi 2017 ist Blended Learning, also die Kombination von Online- und Präsenzlernen, die bedeutendste Lernform in Unternehmen (96 Prozent), knapp vor Erklärvideos (93 Prozent) und MicroLearning, einer Folge kurzer multime dialer Lernaktivitäten (83 Prozent). An Bedeutung gewinnen außerdem Game Based Learning und Wearable Technologies, mit denen man Servicetechniken direkt vor Ort trainieren kann.

 

Es geht nicht mehr darum, in Kursen oder Seminaren absolutes Wissen zu vermitteln.

Simon Dückert,
Cogneon Akademie

Doch wie effizient und wirksam sind diese neuen, digilogen Lerntechniken? Die Experten sind sich einig: Wichtiger als der richtige Kanal ist ein inspirierendes Lernumfeld im Unternehmen. Weiterbildung dürfe nicht „on top of daily business“ erfolgen, stattdessen müssten gemeinsam Perspektiven entwickelt und Freiräume zum Lernen geschaffen werden.

In den meisten Firmen ist Weiterbildung jedoch keine Topmanagementaufgabe, sondern in der Personalentwicklungsabteilung verortet. Das führt dazu, dass Lernen oft keinen ganzheitlichen Stellenwert erhält. Laut einer Umfrage der Hochschule für angewandtes Management und der Vodafone-Stiftung gibt eine große Mehrzahl der befragten Erwerbstätigen an, dass Fortbildungen für ihre Vorgesetzten nur eine untergeordnete Rolle spielten. Für Simon Dückert ist das bezeichnend: „In großen Teilen der Wirtschaft haben wir immer noch eine Art LegebatterienMentalität.“ Hier herrsche das kurzsichtige Denken vor: Wer lernt, der arbeitet nicht – und ist dementsprechend nicht produktiv.

Wir brauchen Generalisten, die den
Überblick über die digitalen Transformationsprozesse behalten –gleichzeitig aber in der Lage sind, jederzeit situationsspezifisch durch Weiterbildung zum Spezialisten zu mutieren.

Prof. Dr. Peter Schettgen,
Universität Augsburg

Lernzeiten werden oft so kurz wie möglich gehalten, um Verdienstausfälle zu vermeiden. „In der Folge ergibt sich ein Trend zu immer kürzeren und scheinbar ‚effizienteren’ Schulungen – zu‚ Druckbetankung’ und ‚Dauerberieselung’“, sagt Schettgen. Zentrale Arbeitstugenden wie die Fähigkeit zur Reflexion, zur Kritik und zur Kreativität blieben dabei auf der Strecke.

Wissensmanager betonen deshalb die Bedeutung des sogenannten informellen Lernens. Zur Veranschaulichung hat sich das sogenannte 70-20-10-Modell etabliert: Nur 10 Prozent des Lernens stammen demnach aus traditionellen Weiterbildungsmaßnahmen. 20 Prozent lerne man durch den Austausch mit Kollegen und Vorgesetzten, etwa durch Veranstaltungen wie Barcamps, bei denen jeder Mitarbeiter Workshops zu seinem Gebiet halten kann. Eine weitere Methode ist das „Working Out Loud“: Dabei machen Mitarbeiter die eigene Arbeit öffentlich, indem sie persönlich, in einem internen Blog oder in einem Wiki darüber berichten. Zu 70 Prozent schließlich lernt man „on the job“ durch die Anwendung des gelernten Wissens.

III. Fluide versus kristalline Intelligenz

Im Zuge des demografischen Wandels müssen insbesondere auch ältere Arbeitnehmer auf die digitale Reise des Unternehmens mitgenommen werden. Besorgniserregend ist daher folgende Erkenntnis der Vodafone-Untersuchung: Je älter die Arbeitnehmer sind, desto weniger sprechen Führungskräfte mit ihnen über Fortbildungen. Dass ältere Arbeitnehmer nicht mehr lernfähig sind, halten Experten aber für ein Klischee. Laut dem Persönlichkeitspsychologen Raymond Bernard Cattell büßen wir im Alter zwar an „fluider Intelligenz“ ein – verlieren also die Fähigkeit, flexibel Probleme zu lösen und Informationen im Kurzzeitgedächtnis abzuspeichern. Dafür erlangen wir immer mehr „kristalline“ Intelligenz – gewinnen also stetig an Erfahrungswissen und Allgemeinbildung.

Das Alter beeinflusst so auch die Art zu lernen: In ihrer „Gebrauchsanweisung fürs lebenslange Lernen“ definiert die Vodafone-Stiftung drei verschiedene Lerntypen: Aktivisten, Beobachter und Nachdenker. Während Berufsanfänger am liebsten beobachtend lernen, tendieren ältere Arbeitnehmer eher zum Nachdenken. Sie möchten verstehen, wie etwas funktioniert, und benötigen vor einer Aufgabe erst einmal alle Fakten. Was digitale Lernkanäle angeht, beschäftigen sie sich mit hoher Motivation damit, gehen gleichzeitig aber kritischer damit um.

Prof. Dr. Peter Schettgen, Zentrum für Weiterbildung und Wissenstransfer an der Universität Augsburg (ZWW), fordert Generalisten, die jederzeit zum Spezialisten mutieren können. (Foto: privat)

Älteren Mitarbeitern müsse man durch aktive Informationspolitik die Scheu vor der Digitalisierung nehmen, sagt Schettgen: „Man muss transparent darstellen, wo und wie ältere Menschen in unserer digitalen Welt zukünftig ein Zuhause haben.“ Gleichzeitig dürfe man sie aber auch nicht der Kritikfähigkeit berauben.

Vorgesetzte können sich die unterschiedlichen Lerntypen und Erfahrungsschätze zunutze machen, etwa durch altersgemischte Teams. Bewährt hat sich außerdem das sogenannte Reverse Mentoring: Bei dieser Methode coacht der Junior den Senior – etwa über den Umgang mit Social Media. Die Allianz hat mit derlei Lerntandems gute Erfahrungen gemacht. Andere Unternehmen holen erfahrene Mitarbeiter aus der Rente zurück ins Unternehmen, um sie jüngere Mitarbeiter betreuen zu lassen.

Bleibt die Frage: Wie können Vorgesetzte ihre Mitarbeiter zum lebenslangen Lernen motivieren? Schettgen rät Führungskräften, die intrinsische Motivation ihrer Mitarbeiter wahrzunehmen und in die richtigen Bahnen zu lenken. Das Aufzeigen sinnvoller Perspektiven sei der Schlüsselfaktor für erfolgreiche Weiterbildung, sagt der Weiterbildungsexperte: „Auch für eine Reise in die digitale Welt.“


Dieser Artikel erschien in der direkt informiert 02/2017. Weitere Artikel aus der Ausgabe lesen Sie hier: direkt informiert 02/2017, Schwerpunkt: Lernen

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