Transformers von der Waterkant

Die Digitalisierung ist in aller Munde. Was bedeutet das für Unternehmen und Mitarbeitende? Antworten liefert das dreistufige Modell „Shape to Design“ der solutions direkt mit den Phasen: Verstehen, Werden und Sein. Der folgende Beitrag stellt die Phase 2 vor. Teil I der Reihe „Shape to Design: Kompass für den Kulturwechsel“ können Sie hier nachlesen.

Beratungskonzept: Shape to Design Teil II

Veränderung kann wehtun. So verlaufen mehr als drei Viertel aller Change-Projekte laut einer Studie von Mutaree (2018) im Sande. Um dem entgegenzuwirken, hat solutions direkt das Konzept „Shape to Design“ entwickelt und begleitet Unternehmen in drei Phasen durch den Prozess: Engage (Verstehen) – Transform (Werden) – Deliver (Sein).

In der Phase 1 „Verstehen“ geht es darum, die Ausgangssituation im Unternehmen zu verstehen: Welche Kultur herrscht in ihren Teams? Wohin soll die Veränderung führen? Worin besteht die Vision? Mithilfe von Analysen und Tools, wie dem Kulturkompass (s. Teil 1 der Reihe), sind wir gemeinsam mit den Verantwortlichen auf Kundenseite dazu in der Lage, diese Fragen zu beantworten.

In der Phase 2 „Werden“ gilt es, die stärkste Ressource der Organisation zu aktivieren, die Mitarbeitenden. Ziel ist es, die Belegschaft zu begeistern und für den Veränderungsprozess zu befähigen. Die Aktivierung beruht auf folgenden vier Säulen: Kommunikation, Partizipation, Führung und Befähigung.

Säule 1 – Kommunikation

Die erste der vier Säulen bildet die Kommunikation. Wie wichtig sie ist, belegen Studien immer wieder. So glaubten nach der Change-Fitness-Studie von Mutaree aus dem Jahr 2012 71 Prozent der befragten Führungskräfte, sie hätten offen über die Risiken von Veränderungen kommuniziert. Doch nur 32 Prozent der Mitarbeitenden waren der gleichen Auffassung. Auch bei der Frage, ob Mitarbeitende umfassend informiert werden, gehen die Ergebnisse auseinander: Nur 28 Prozent der Mitarbeitenden fühlten sich umfassend informiert, während 58 Prozent der Führungskräfte glaubten, ihre Mitarbeitenden umfassend in Kenntnis gesetzt zu haben. Kommunikation in Veränderungsprozessen hilft dabei, Widerstände aufzulösen, Transparenz zu schaffen sowie die Prozesse voranzutreiben und nachhaltig zu integrieren.

Ziel ist es, die Belegschaft zu begeistern und für den Veränderungsprozess zu befähigen.

Daher werden während des gesamten Prozesses Kommunikationskanäle aufgebaut, an die Bedürfnisse und Arbeitsrealitäten der Unternehmen angepasst und gepflegt. Hierbei werden sowohl die Möglichkeiten analoger Kanäle wie Firmenmeetings, Teammeetings oder Roadshows als auch digitaler Kanäle wie Online-Konferenzen, Intranet oder firmeneigene Newsblogs von unseren Fachleuten analysiert und Empfehlungen für die effektive Ausgestaltung aufgezeigt. Dies soll die größtmögliche Transparenz im Unternehmen gewährleisten.

Darüber hinaus sind Talk-Formate besonders geeignet für die regelmäßige Kommunikation und partizipative Gestaltung einer Veränderung. Finden die Talks in regelmäßigen Zyklen statt, wird sichergestellt, dass alle Mitarbeitenden die Möglichkeit haben, sich am Prozess der Veränderung zu beteiligen.

Säule 2 – Partizipation

Säule 2, Partizipation, ist der klassische Erfolgsfaktor des Change-Managements. Durch die Einbeziehung möglichst vieler Mitarbeitender in den Veränderungsprozess steigt die Motivation im Unternehmen und der Widerstand nimmt ab. Durch die Nutzung des Wissens vieler wird nach unserer Erfahrung ein besseres Ergebnis erreicht. Die Teilnahme darf jedoch keine Alibiveranstaltung sein und muss so viele Menschen wie möglich an den passenden Stellen einbeziehen. Dies erfordert die Unterstützung durch eine neutrale und professionelle Moderation. Diese fungiert als fachliche Beratung und hilft, konkrete Themen zu identifizieren und Lösungen zu erarbeiten. Workshops sind ideal, um Mitarbeitende aktiv am Problemlösungsprozess zu beteiligen. Unsere Devise ist: Die Mitarbeitenden sind die Fachleute! Warum sollte diese Ressource nicht genutzt werden?

Säule 3 – Führung

Die dritte Säule besteht aus der Führung. Wir unterstützen Führungskräfte beim transformationalen Führen durch den Veränderungsprozess. Transformationale Führung ist ein Ansatz, bei dem Werte und Einstellungen der Mitarbeitenden von egoistischen Zielen hin zu übergeordneten Zielen umgeformt werden. Die aktuelle Studie zum Thema Führung als Erfolgsfaktor in Veränderungsprozessen (Faupel und Süß, 2017) zeigt, dass transformational geführte Menschen ein höheres Arbeitsengagement, eine hohe Einsatzbereitschaft, Konzentration und mehr Resistenz gegen Widerstand haben.

Kommunikation in Veränderungsprozessen hilft dabei, Widerstände aufzulösen, Transparenz zu schaffen sowie die Prozesse voranzutreiben und nachhaltig zu integrieren.

Säule 4 – Befähigung

In Säule 4, der Befähigung, werden sogenannte Navigatoren ausgebildet. Diese werden dazu qualifiziert, den Wandel aus der Organisation heraus zu gestalten und zu unterstützen. Trainings bilden das Fundament für Mitarbeitende und Führungskräfte, um dabei voran zu gehen, und die Organisation bei Themen wie transformationaler Führung, Navigatoren, Scrum oder DevOps zu befähigen. Dadurch wird die interne Kompetenz gestärkt und aufgebaut. Das gibt Unternehmen die Möglichkeit, den Einsatz von externen Beraterinnen und Beratern in Zukunft zu reduzieren und eine Change-Readiness zu gewährleisten. Denn: Der Wandel wird in den nächsten Jahren immer neue Kompetenzen von den Menschen im Unternehmen verlangen.

Daher sollte es das Ziel einer jeden Organisation sein, eine stetige und nachhaltige Entwicklung der Belegschaft zu ermöglichen. Die Mitarbeitenden als hauseigene Kompetenz sind das Potenzial, um schnell auf Veränderungen am Markt zu reagieren und neue Themen im Unternehmen voranzutreiben. Wenn alle Menschen im Unternehmen die Vision verinnerlicht haben, neue Arbeitsweisen ausprobiert und integriert werden und sich dadurch eine neue Kultur entwickelt, geht es in die dritte und letzte Phase – das Sein –, bei der es um die Verankerung der neuen Organisation geht.


Teil I der Reihe „Shape to Design: Kompass fur den Kulturwechsel“ können Sie hier in unserem Blog lesen. ➞ www.direkt-gruppe.de/44792

Dieser Beitrag erschien in der direkt informiert 01/2019. Weitere Artikel aus der Ausgabe lesen Sie hier: https://blog.direkt-gruppe.de/direkt-informiert/tatkraft/


Quellen: Thomas Lauer, 2010, Change Management / BDP, 2018, Mensch und Gesellschaft im digitalen Wandel / S. Faupel, S. Süß, 2017, Führung als Erfolgsfaktor in Veränderungsprozessen

 

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