Wir wollen doch nur spielen!

H … wie Haltung

Scrum, Agilität und Lean Management gelten im digitalen Zeitalter als Heilsbringer. Doch wie muss sich das Mindset in Unternehmen ändern, damit die agilen Methoden fruchten können?

Das ABC der Agilität ist in Kantinen und auf Konferenzen nicht mehr zu überhören: Krawattentragende sprechen beim Mittagessen von Sprints und Pivots, Marketing-Profis erzählen vom letzten Design-Thinking-Workshop und in der Programmierung wird das Thema „Product Owner“ heiß diskutiert. Es scheint, als ob die gesamte deutsche Wirtschaftswelt auf den agilen Zug aufgesprungen sei – vom Berliner Start-up über den fränkischen Mittelständler bis hin zum globalen Konzern. Doch immer öfter schleicht sich in die Gespräche im Kollegenkreis ein negativer Unterton. Stressig seien die Sprints, planlos die Product Owner und sinnlos der Design-Thinking-Workshop. Vom Scheitern der agilen Methoden ist hinter vorgehaltener Hand die Rede. Mit neuen Prozessen, Arbeitsmethoden und Rollenbezeichnungen allein sei es eben nicht getan. Agilität, einst das Synonym für Erfolg und Innovation, ist für viele mittlerweile gleichbedeutend mit Chaos und Planlosigkeit.  Ist die agile Revolution gescheitert?

Von der Methode zum Mindset

Svenja Hofert Foto: Faceland / Nikolai Brinkmann

Svenja Hofert, Management- und Karriereberaterin sowie Autorin des Buches „Das agile Mindset“ (2018), glaubt fest an die Grundwerte der Agilität.

 

Agilität kann man jedoch nicht bei einem zweitägigen Workshop oder durch die Lektüre eines Lehrbuches lernen.
Svenja Hofert, Management- und Karriereberaterin sowie Autorin

 

Agilität sei nicht nur ein Methodenbaukasten, sondern eine Haltung. Wer nur auf die Methoden setze, ohne über das dafür nötige Mindset zu reflektieren, sei auf dem Holzweg.

Wie aber sieht eine Haltung aus, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zum Spielen mit innovativen Ideen verlockt – und Vorgesetzte Vertrauen gegenüber ihren Teams walten lässt? Und wie kann man diese neue Haltung ins Unternehmen integrieren?

„Agilität bedeutet, dass man die Vielfalt zulässt – und in der Vielfalt den Erfolg sieht“, fasst Prof. Dr. Jutta Rump vom Institut für Beschäftigung und Employability in Ludwigshafen zusammen. Die Grundgedanken hinter allen agilen Methoden seien der Abbau von Hierarchien und die Zunahme von Partizipationsmöglichkeiten für alle Beschäftigten. Das sei ein radikaler Wandel. Schließlich sind wir seit vielen Jahrzehnten eine Kultur der Hierarchie gewohnt: „Früher galt: Es gibt Häuptlinge und Indianer. Und die Indianer hören darauf, was die Häuptlinge zu sagen haben.“

Kollaboration und kreative Leistungen

Diese alte Trennung müsste sich im agilen Unternehmen auflösen. Die „Häuptlinge“ müssten ihre Macht abgeben und die „Indianer“ aus ihrer Komfortzone hervorrücken. Das sei herausfordernder als gedacht – weil die Rahmenbedingungen in den Unternehmen, von den Entlohnungssystemen bis hin zu den Karrierestrukturen, noch in der alten Wirtschaftswelt verhaftet sind. Agil werden, das bedeutet für Jutta Rump, dass die „Häuptlinge“ ihren Federschmuck ablegen müssen – etwa auf den Firmenwagen verzichten und ins Großraumbüro umziehen. Auch Erfolg werde im agilen Umfeld anders bewertet und verteilt. Es gelte nicht mehr das Expertenwissen des einzelnen Menschen, sondern der Erfolg des Teams. „Es geht nicht mehr darum, was die einzelne Person einbringt– sondern wie sie ihr Fachwissen für das Team fruchtbar und zugänglich macht“, formuliert es Svenja Hofert. Während es früher um Fleiß und Pflichterfüllung ging, sei das Team 4.0 auf Kollaboration, Wertschöpfung und kreative Leistungen ausgerichtet.

Kommunikative Fähigkeiten:

Welche Qualifikationen und Einstellungen sollten Beschäftigte und Vorgesetzte mitbringen, um erfolgreiche Team-4.0-Player zu werden? Hofert ist sich sicher, dass in Zukunft mehr Augenmerk auf den kommunikativen Fähigkeiten liegen wird, etwa auf Kompetenzen wie Coachen oder Moderieren. Außerdem seien Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit einem sogenannten „Growth Mindset“ gefragt, einer wachstumsorientierten Denk- und Handlungslogik. Sie verfügen über keine statische Logik, sondern glauben fest daran, dass sie und ihre Teammitglieder ständig weiter wachsen und Herausforderungen dadurch anders begegnen können. Nicht zuletzt sei auch die Fähigkeit zur Aktualisierung gefragt: Alte Überzeugungen und veraltetes Wissen müssten bei Bedarf über Bord geworfen werden können.

Selbst wenn einzelne Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter über ein agiles Mindset verfügen, wie kann einem ganzen Unternehmen der Sprung in die agile Welt gelingen?

Prof. Dr. Jutta Rump Foto: privat

Jutta Rump sieht zwei Möglichkeiten zur Transformation: „Bei einem radikalen Switch wird Agilität top-down vom Chef verordnet“, erklärt sie. Der Boss hält den Tanker an – und verwandelt die alten, hierarchischen Tanker-Teams in kleine autonome Schnellboote.

„Der Boss muss dabei mit gutem Beispiel vorangehen und sich der agilen Logik unterwerfen.“
Prof. Dr. Jutta Rump, Institut für Beschäftigung und Employability

Verbindlichkeit, Konsequenz und Glaubwürdigkeit seien bei diesem radikalen Umschwung wichtig. Die zweite Möglichkeit ist weit weniger radikal. Anstatt das gesamte Unternehmen der agilen Struktur zu unterjochen, könne man auch mit kleinen agilen „Inseln“ innerhalb der Unternehmensstruktur beginnen. Zum Beispiel könne man in bestimmten Projektsitzungen agile Methoden erproben oder ein neues Team komplett agil arbeiten lassen. Gerade für viele mittelständische und große Unternehmen, die bereits auf eine jahrzehntelange Unternehmenstradition zurückblicken, sei der zweite Weg der sinnvollere, sagt Rump.

Wichtigster Erfolgsfaktor: „psychologische Sicherheit“

Worauf kommt es schließlich im agilen Alltag an? Laut einer Google-Studie (2016) ist der wichtigste Faktor für eine gute Zusammenarbeit in einem agilen Team die sogenannte „psychologische Sicherheit“. Dabei geht es um die Frage, ob Teammitglieder das Gefühl haben, ein Risiko eingehen zu können:

  • Trauen sie sich, eine schräge Idee vorzuschlagen, oder ist ihnen das peinlich?
  • Fühlen sie sich dabei sicher, Kritik zu äußern?
  • Können sie eigene Fehler zugeben und um Hilfe bitten?

Laut Google ist die „psychologische Sicherheit“ sogar entscheidend dafür, ob ein Team Höchstleistungen erbringt oder nicht. Kochrezepte für die Herstellung von psychologischer Sicherheit gebe es leider keine, sagt Hofert. Vorgesetzten müsse es vielmehr gelingen, eine Atmosphäre des Vertrauens, der Konfliktbereitschaft und der gegenseitigen Verantwortung herzustellen. Doch selbst dann, wenn die Entscheidung für mehr Agilität gefällt ist, ist die Umsetzung mitunter schwierig.

„Wir gehen im Geist immer davon aus, dass alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter jubelnd in die neue agile Welt übergehen“, sagt Jutta Rump. „Ich behaupte aber: Die Hälfte von ihnen möchte in orientierungslosen Zeiten wie diesen lieber angeleitet werden, anstatt noch orientierungsloser durch die Gegend zu torkeln.“ Neben einem hohen Grad an Selbstbestimmtheit bringe die Agilität einen massiven Erfolgsdruck mit sich.

„Das grundsätzliche Ziel von agilen Methoden ist es schließlich, Innovationen zu produzieren“

Hofert ist sich sicher, dass die Work-Life-Balance nicht unter dem agilen Erfolgsdruck leiden muss – solange Beschäftigte die Fähigkeit besitzen, auch mal „Nein“ zu sagen. Diese Eigenschaft sei jedoch vielen Menschen abhanden gekommen – vor allem jenen, die noch im alten Fleißsystem verhaftet sind und bisher nur selten eigenverantwortlich arbeiten mussten. Wer jedoch seine Grenzen kennt und aufzeigt sowie die neu gewonnenen Spielräume mit Freude nutzt, wird den nächsten Sprint auch ohne Stress überstehen können. Ganz nach dem Motto: „Wir wollen doch nur spielen!“


Dieser Artikel erschien in der direkt informiert 03/2018. Weitere Artikel aus der Ausgabe lesen Sie hier: https://blog.direkt-gruppe.de/direkt-informiert/haltung/