Verfügt Ihre IT und Ihr CIO über die richtige und ausreichende Innovationsfähigkeit? (Teil 2)

Verfügt Ihre IT und Ihr CIO über die richtige und ausreichende Innovationsfähigkeit? (Teil 2)

Dieser Blogbeitrag schließt direkt an meinen zuvor veröffentlichten Artikel „Neue digitale Geschäftsmodelle erfinden – haben die CIOs aufgegeben?“ an. Der Fokus liegt dabei auf dem Innovationsdenken der IT im Sinne des Geschäftsnutzens. Die Lösung hierzu habe ich teilweise aus meinen vorherigen Beiträgen zusammengestellt.

Ein kurzer Rückblick sei an dieser Stelle erlaubt. Um sich als CIO gerade nicht in die Reihe der „Latest Adopter“ einzureihen, hatte ich in meinem Artikel „Neue digitale Geschäftsmodelle erfinden – haben die CIOs aufgegeben?“ empfohlen:

Der CIO muss, je nach Ausgangssituation unterschiedlich gewichtet, mindestens drei Dinge auf den Weg bringen und aktiv gestalten:

  1. Schließung der Lücke zwischen Operation und Development via DevOps
  2. Etablierung eines Innovationsdenkens innerhalb der IT im Sinne des Geschäftsnutzens
  3. Änderung der Wahrnehmung seiner Tätigkeiten/IT beim CEO

Nur so kann er den Dienst erbringen, welchen das Unternehmen in Zeiten der digitalen Disruption braucht. Nun widmen wir uns dem Punkt 2.

Innovationsdenken der IT im Sinne des Geschäftsnutzens

Im Folgenden werde ich die obige Kernaussage in zwei Aspekte zerlegen und erläutern.

a) „… im Sinnes des Geschäftsnutzens“

Ich möchte betonen, dass es hierbei um Innovation im Sinne des Geschäftsnutzens geht und nicht um technologische Innovationen um deren selbst willen. Eine Selbstverständlichkeit meinen Sie? Die Realität zeichnet leider andere Bilder. Guter Wille ist vorhanden, aber oft fehlt es durchgehend in der traditionellen IT noch an geschäftlichem Prozesswissen.

Hier erinnere ich mich an den Anfang meines beruflichen Werdegangs. Als Juniorberater arbeitete ich für einen Kunden im Airline-Umfeld. Für die Systemtochter dieses Airline-Konzernes war es meine Aufgabe, eine Spezifikation für eine Anwendung für die Flugplanung zu erstellen. So schaute ich mir die Arbeit der Flugplaner genau an und wurde in wenigen Monaten (aus IT-Sicht) zum fachlichen Know-how-Träger. Die Kollegen dieser Systemtochter hatten technologisch innovative Ideen, konnten diese aber nicht mit dem fachlichen Nutzen verknüpfen. Die Herausforderungen und Hebel der Flugplanung waren der IT wenig bis gar nicht bekannt. Solche Situationen sind mir dann gehäuft in vielen Branchen in den letzten 13 Jahren begegnet.

Heterogene Netzwerke auf allen Ebenen

Wie gelingt aber nun Innovation in dem geforderten Kontext? Es ist die Fähigkeit, eine Kraft zu mobilisieren, die aus der Netzwerkseite der Organisation stammt. Innovationen werden durch Vernetzung außerhalb von Hierarchien geboren. Je stärker die Komplexität steigt, desto eher ist der Einzelne überfordert. Wir brauchen gemischte Netzwerke zwischen IT und Fachbereichen auf allen Ebenen.

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Um wirkliches, geschäftsnutzbares Innovationsdenken der IT zu stimulieren, müssen Sie die historischen, gewachsenen „Kopf-“ und Organisations-Silos auflösen. Wir brauchen heterogene Netzwerke auf allen Ebenen.

Diese Netzwerke sind nicht einfach eine zweite, informelle Organisation oder nur einfach eine Mobilisierungs- oder Beteiligungsinitiative, damit sich alle Beteiligten wohl fühlen.

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Die heterogenen Innovations-Netzwerke sind ein Teil eines Systems, welches auf Wettbewerb und auf Erfolg ausgelegt ist.

Die beteiligten Personen bleiben daher einerseits in eine Hierarchie eingebunden, werden aber auch andererseits Bestandteil eines Netzwerks. In Anlehnung an „Kotter“ anbei die erweiterte Illustration.

Innovationsdenken der IT - Hierarchie

Quelle: Sanjiv Singh, direkt gruppe; in Anlehnung an Kotter, John P.: „Accelerate“, HBR, November 2012

Viele Unternehmen tun sich faktisch schwer, dieses zu gestalten. Mit einer Netzwerkbildung geht auch immer ein Kontroll- und Machtverlust des Managements einher. Insbesondere für Führungskräfte, die stark geprägt von der klassischen Managementlehre sind, ist dies ein schwieriges Thema. Wir brauchen ein neues Führungsverständnis, welches in folgender Abbildung illustriert ist.

Innovationsdenken der IT: Führungsverständnis

Quelle: Sanjiv Singh, direkt gruppe

Starten Sie hiermit heute und reflektieren Sie ehrlich Ihr heutiges vorherrschendes, gelebtes Paradigma im Unternehmen.

 b) „Etablierung eines Innovationsdenkens …“

Es beginnt mit einer inneren Überzeugung, dass wirklich Jeder einen Splitter Genialität in sich trägt. In vielen Unternehmen wird eine andere Maxime gelebt. Es wird einerseits viel Geld und Zeit in Mitarbeiterauswahl, Gehälter und Qualifizierung gesteckt, um dann die Innovation und Intelligenz des Unternehmens auf sehr wenige an der Spitze zu reduzieren. Und wenn Sie im Organigramm eines Unternehmens ein Kästchen „Innovationmanager“ entdecken oder ausschließlich externen Expertenberatern in den Fahrstühlen begegnen, findet in diesem Unternehmen aller Wahrscheinlichkeit nach keine nachhaltige Innovation statt. Sie leben wahrscheinlich im Silo.

In Unternehmen, welche konsequent und bedingungslos innovativ sind, werden Mitarbeiter jeder Ebene, jedes Bereiches ermutigt, ihre Meinungen und Sichtweisen zu teilen, Fragen zu stellen und nicht zwangsweise einer Meinung miteinander zu sein.

Die besten Führungskräfte entfachen das Feuer der kollektiven Innovation. Sie wissen, wie sie ein Umfeld schaffen, in dem Innovation möglich ist. Manchmal wird dies in der Praxis von der Führung mit dem „Störauftrag“ des Managements verwechselt. Der Manager soll bewusst „Störungen“ geben und alle (außer sich selbst) aus der Komfortzone holen. Das hat nur einen Haken: Wenn das Umfeld nicht vorher für den Umgang hiermit geschaffen wurde, geht der Schuss bestenfalls ins Leere; schlimmstenfalls wird die „Störung“ als Auftrag verstanden und nicht als Anregung zum Diskurs. Ich glaube so ist z.B. damals das „Neue Preissystem“ eines deutschen Schienenverkehrsanbieters entstanden oder die Entscheidung eines skandinavischen Mobiltelefonherstellers NICHT in den Smartphone-Markt einzutreten.

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Wenn Sie allerdings Raum für Innovation schaffen, schafft Führung damit eine Welt, zu der man gehören möchte. Hier wird Zukunft, Leidenschaft und Commitment geschaffen.

Rahmenbedingungen

Welche Rahmenbedingungen sind hierfür notwendig? Die Illustration zeigt die folgende Abbildung, in Anlehnung an L. Hill, Harvard.

Innovationsdenken der IT: Rahmenbedingungen der Innovation

Quelle: Sanjiv Singh, direkt gruppe; in Anlehnung an L. Hill, Harvard

„Kreative Reibung“ meint die Plattform zu schaffen, um sehr kontroverse, auch emotionale, aber konstruktive Diskussionen zu führen. Diversität und Konflikte sind gewollt, akzeptiert und beziehen sich auf relevante Probleme und Chancen. Die daraus entstehenden Ideen bedürfen einer institutionalisierten „Kreative(n) Agilität“, also einem schnellen interaktivem „Testen“ und damit einhergehender Verfeinerung der Ideen oder auch Verwerfen derselben inklusive „Neustart“. Mit „Kreative(r) Auflösung“ ist die Notwendigkeit gemeint, Entscheidungen herbeizuführen, die einhergebrachte, bestehende Ideen kombinieren. Dies ist wichtig, um dem Team zu zeigen, dass es keine „Gewinner“ oder „Verlierer“ in dem Innovationsprozess gibt. Innovative Unternehmen gehen generell keine faulen Kompromisse ein, welche auf falsch verstandenem Konsensverständnis basieren. Weiterhin wird keine Dominanz von Meinungs-/Hierachiegruppen zugelassen und der Entscheidungsprozess ist sehr transparent.

In der Theorie mag dieses unter Umständen einfach klingen. Speziell in den traditionellen Silos der IT-Organisationen ist eine funktionierende Innovationskultur jedoch eine Herausforderung für das Führungsverständnis, Mitarbeiterbild und die Prozess-/Methodenkompetenz. Zu oft werden dann unter „Kreative(r) Reibung“ klassische, eindimensionale Brainstormings verstanden oder weichgespülte „Zukunftswerkstätten“, in der dann Konformität, Homogenität herrschen und speziell innerhalb höheren Führungsebenen das „Wir-Gefühl“ echte Kontroversen behindern. Um hier Abhilfe zu schaffen, sind in diesem Fall wiederum externe Experten, welche den Innovationsprozess in Gang setzen und coachen, sehr hilfreich.