BI Modale IT

Das Führen in bi-modalen IT-Landschaften

Was schon im Verborgenen schlummerte, wird unter dem Innovationsdruck der „digitalen Disruption“ freigelegt und ist nun klar erkennbar: die IT der zwei Geschwindigkeiten. Oder wie Gartner es nennt: die bi-modale IT. Die eine IT (Modus 1) eher langsam auf Stabilität und Störungsarmut getrimmt, die andere (Modus 2) hoch iterativ, agil und mit dem Anspruch, neue, digitale Geschäftsmodelle zu (er-) finden. Dabei werden auch neue Führungsstrukturen notwendig, um die digitale Transformation erfolgreich zu meistern.

Ziel und Herausforderung in der dynamischen Welt ist es, neue Möglichkeiten rechtzeitig zu erkennen, den Wettbewerb zu beobachten, proaktiv neue vielversprechende Strategien umzusetzen und agiler (hier: anpassungsfähiger) auf Änderungen zu reagieren. Zusammenfassend ist damit die Fähigkeit gemeint, eine strategische Lücke frühzeitig zu erkennen und zu schließen.

Führungsstrukturen für die digitale Transformation

Der internen IT kommt hierbei heute und in Zukunft eine herausfordernde Rolle zu, wenn sie nicht in der Bedeutungslosigkeit zwischen IT-Providern, wie Amazon, T-Systems und innovativen Start-ups, verschwinden möchte. Einerseits muss die interne IT stabile Betriebsleistungen verantworten, andererseits innovative digitale Geschäftsmodelle vordenken. Ein Spagat, aber dies ist die Herausforderung und unverzüglich zu beantworten von jedem CEO und CIO.

Oft wird hierzu ein CDO (Chief Digital Officer oder auch Chief Data Officer) bestellt. Nach unserer Erfahrung und Empfehlung ist eine Definition der Rolle und eine Abgrenzung zum CIO notwendig (siehe Abb. 1).

Digitale Transformation: strategische Positionierung und Verantwortung von CFO/CIO und CDO/CEO (Quelle: direkt gruppe)

Abb. 1: Strategische Positionierung und Verantwortung von CFO/CIO und CDO/CEO (Quelle: direkt gruppe)

Verteilte Verantwortung für bi-modale IT

Das Digitalisieren von Geschäftsabläufen optimiert bestehende und der IT oft vom Business vorgegebene Abläufe. Die Aufgabe fällt in die starken Controlling-Kompetenzen des CFO und CIO. Für eine Initiierung von neuen Geschäftsmodellen sind der visionäre CEO und (oft neu benannte) visionäre und umsetzungsstarke CDO verantwortlich. Die klare Definition der Verantwortungen und die Zusammenarbeit zwischen den beiden Verantwortungsgruppen ist ein Hebel zum Erfolg. Dies erscheint möglicherweise trivial und selbstverständlich, ist es aber in der Praxis nicht. Speziell auf der „Alpha-Management-Flughöhe“ droht diese Aufgabenteilung unscharf zu bleiben, wenn der Findungsprozess hierzu nicht begleitet wird.

Modus-2-IT und die gewachsene IT-Organisation verbinden

Es gibt unzählig viele verschiedene Möglichkeiten, die Modus-2-IT strukturell in die bestehende Organisationslandschaft zu implementieren. Drei vereinfachte Beispiele sind in der Abbildung 2 dargestellt.

Vereinfachte Strukturmodelle für die bi-modale IT (Quelle: direkt gruppe)

Abb. 2: Vereinfachte Strukturmodelle für die bi-modale IT (Quelle: direkt gruppe)

Jedes der Strukturmodelle hat seine Berechtigung, so viel sei vorweggenommen. Häufig konzipieren wir, nach einer intensiven Phase der Zielbildableitung, eine Transformation von a) eher Silo oder b) zentral zu c) geführte Matrix. Dies ist aber nicht als allgemein gültige Lösung zu verstehen. Wir betrachten jegliche Unternehmung mit ihren Besonderheiten; es gibt kein universell gültiges sogenanntes „Best Practice“. Wir erarbeiten mit unseren Kunden passgenaue Lösungen.

Unsere Erfahrungen sowohl aus der Organisationsberatung als auch tief aus dem IT-geprägten „Maschinenraum“ haben uns ein robustes Vorgehen „Digitale Transformation“ entwickeln lassen. Danach erarbeiten wir mit unseren Kunden und unserer Know-how-Kombination aus Organisation, Technologie und Change Management Lösungen, die für deren Kontext passend sind, den Erfolg stabilisieren und stützen.

Die Aufgabe des Beraters in dem Prozess verstehen wir als die des verlässlichen Partners auf Augenhöhe. Die Leistungsstärke und Wettbewerbsfähigkeit des Kunden auszubauen, ist das Ziel. Unbequeme Fragen zu stellen, Veränderungen zu provozieren und dies in einer partnerschaftlichen Zusammenarbeit, ist der Weg dahin.

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