Fintechs

Die interne IT traditioneller Finanzinstitute schafft sich ab

Provokant? Urteilen Sie selbst. Dieser Artikel setzt sich mit Fintechs und den traditionellen IT-Abteilungen/ CIOs in der Assekuranz und im Banking auseinander. Er stellt die Frage, warum die Innovationsgeschwindigkeit in traditionellen Finanzunternehmen sehr gering ist. Vorweggenommen: Nein! Die regulatorischen Anforderungen sind nicht an allem Schuld. Weiterhin werden aktuelle Trends im Fintech-Umfeld zusammengefasst. Betreffend der Zukunft der internen IT/CIOs der traditionellen Finanzindustrie wird ein Zwischenfazit gezogen.

„Ein US-Investor steckt 230 Millionen Euro in die Berliner Online-Kreditplattform Zencap“ (Handelsblatt vom 01.09.15). „Anleger reißen sich um Aktien von LendingClub“, ein neuer Wagniskapitalfond „B-to-V“ wird aufgelegt. Schwerpunkt: Fintechs. Eingesammeltes Kapital 63 Millonen Euro (Quelle: Handelblatt, 16.09.15). Es formieren sich spezialiserte Unternehmen wie die fintech group, „einem einzigartigen Setup bestehend aus IT-, Finanzwesen- und Bankensektor-Expertise“. Die Aufzählung könnte fortgeführt werden. Auffällig ist weiterhin ein langsamer Wandel der Initatoren. Waren es anfangs die „Nerds“, dann ein von der etablierten Finanzindustrie enttäuschtes progressives Mittelmanagement, so sind es heute auch die Vorstände des „Establishments“, die die Aufsichtsräte der Fintechs oder Wagniskapital-Fonds stellen. Wie zum Beispiel Carsten Kengeter, Chef der Deutschen Börse für „B-to-V“.

Das Problem: kein Vertrauen in die eigene Innovationsfähigkeit

Vertrauen in die Innovationskraft der Finanzindustrie genießen heute viele, aber nicht die interne IT der Versicherungen und Banken. Aus der Perspektive der CIOs/internen IT sehen die IT-Budgets aus wie in folgender Abbildung.

IT-Budgets: fintechs

Quelle: Sanjiv Singh, direkt gruppe

Wie kommt nun die interne IT von dem IT-Budget heute in das „Wunsch-IT-Budget“? In aller Munde ist die Cloud oder genauer: verbrauchsabhängige IT-Betriebsmodelle.

Der Wandel von IT-Fixkosten in variable Kosten schafft die notwendige Flexibilität, um aus der IT selbst Liquidität für Innovation zu schaffen. Solche Projekte sind richtig und wichtig, sie beantworten aber nicht die Frage der internen Innovationsfähigkeit. Wir würden wie der Betrunkene denken, der seinen Schlüssel unter der Laterne sucht – nicht weil er dort liegen könnte, sondern weil es dort hell ist.

IT-Kosten: fintechs

Ich möchte deshalb den Bezugsrahmen mit folgender Frage etwas weiter ziehen: Wie schafft das IT-Management Rahmenbedingungen, um eine geschäftswirksame Innovationsfähigkeit zu ermöglichen, mit dem IT-Wettbewerb Schritt zu halten und Innovationsbudget zu erhalten?

Innovationsfähigkeit – aber wie?

Betrachtet man innovative Unternehmen wie zum Beispiel Apple, Pixar, Goolge, HCT Technologie, Microsoft oder auch die direkt gruppe, geht durch deren Räume, spricht mit den Mitarbeitern und Leitern, fällt eine gewisse „Lässigkeit“ auf. Vielbeachtet in den Medien mit Stereotypen von bärtigen Kollegen, Sitzecken, offenen Räumen, ganz zu schweigen von dem ewig zitierten „Kicker“. Aber das sind nur oberflächliche Merkmale. Möchte man hinter das „Geheimnis“ der Innovationsfähigkeit kommen, muss man tiefer blicken.

Führungsverhalten und Mitarbeiterbild

Es beginnt mit der inneren Überzeugung, dass wirklich jeder einen Splitter Genialität in sich trägt. In vielen Kontexten habe ich gesehen, dass nicht wirklich jedem die Gelegenheit gegeben wird, seine eigene Brillianz zu zeigen. Im Gegenteil, es wird einerseits viel Geld und Zeit in Mitarbeiterauswahl, Gehälter und Qualifizierung gesteckt, um dann die Intelligenz des Unternehmens auf wenige an der Spitze zu  reduzieren. Und wenn Sie im Organigramm des Unternehmens ein Kästchen „Innovationsmanager“ entdecken, meist eine Stabsstelle für das Top-Management, findet in diesem Unternehmen aller Wahrscheinlichkeit nach keine Innovation statt. In Unternehmen, welche konsequent und bedingungslos innovativ sind, werden Mitarbeiter jeder Ebene, jedes Bereiches ermutigt, ihre Meinungen und Sichtweisen zu teilen, Fragen zu stellen und nicht zwangsweise einer Meinung miteinander zu sein.

Die besten Führungskräfte entfachen das Feuer der kollektiven Innovation. Sie wissen, wie sie ein Umfeld schaffen, in dem Innovation möglich ist. Oft wird dies in der Praxis von der Führung mit dem „Störauftrag“ des Managements verwechselt. Der Manager soll bewusst „Störungen“ geben und alle aus der Komfortzone holen. Das hat nur einen Haken: Wenn nicht vorher das Umfeld für den Umgang hiermit geschaffen wurde, geht der Schuss bestenfalls ins Leere; schlimmstenfalls wird die „Störung“ als Auftrag verstanden und nicht als Anregung zum Diskurs. Ich glaube, so ist z.B. damals das „Neue Preissystem“ eines deutschen Schienenverkehrsanbieters entstanden.

Ein Unternehmen, welches als Vorreiter agiert oder nach neuen Chancen sucht, weiß nicht genau, wo das Ziel ist oder wie der Weg dahin ausschaut. Das fordert die Führung in ihrem Selbstverständnis heraus. Oft erhalte ich Fragen wie diese: „Ich muss meinem Team doch Orientierung geben und ein Ziel vorgeben (sonst sind die hilflos)“ oder „Ich bin der Kapitän auf der Brücke und muss wissen, wo es hin geht“.

Raum für Innovation schaffen

Wenn Sie allerdings Raum für Innovation schaffen, schafft Führung damit eine Welt zu der man gehören möchte. Hier wird Zukunft, Leidenschaft und Commitment geschaffen. Welche Rahmenbedingungen sind hierfür notwendig? Die Illustration zeigt die folgende Abbildung, in Anlehnung an L. Hill, Harvard.

„Kreative Reibung“ meint die Plattform zu schaffen, um sehr kontroverse, auch emotionale, aber konstruktive Diskussionen zu führen. Diversität und Konflikte sind gewollt, akzeptiert und beziehen sich auf relevante Probleme und Chancen. Die daraus entstehenden Ideen bedürfen einer institutionalisierten „kreativen Agilität“. Also einem schnellen interaktiven „Testen“ und damit einhergehender Verfeinerung der Ideen oder auch Verwerfen derselben inklusive „Neustart“. Mit „kreativer Auflösung“ ist die Notwendigkeit gemeint, Entscheidungen herbeizuführen, die bestehende Ideen kombinieren. Dies ist wichtig, um dem Team zu zeigen, dass es keine „Gewinner“ oder „Verlierer“ in dem Innovationsprozess gibt. Innovative Unternehmen gehen generell keine faulen Kompromisse ein, welche auf falsch verstandenem Konsensverständnis basieren. Weiterhin wird keine Dominanz von Meinungs-/Hierachiegruppen zugelassen und der Entscheidungsprozess ist sehr transparent.

In der Theorie mag dies unter Umständen einfach klingen, ist es aber nicht. Speziell in den traditionellen Silos der IT-Organisationen der Finanzindustrie ist eine funktionierende Innovationskultur eine Herausforderung für das Führungs-/Mitarbeiterverständnis und die Prozess- und Methodenkompetenz. Zu oft werden dann unter „kreativer Reibung“ klassische, eindimensionale Brainstormings verstanden oder weich gespülte „Zukunftswerkstätten“, in denen dann Konformität und Homogenität herrschen und speziell innerhalb höheren Führungsebenen das „Wir-Gefühl“ echte Kontroversen behindert.

Vorläufiges Fazit zu Fintechs

Die Finanzindustrie steht vor der Entscheidung, den Auftrag der Innovation (weiterhin) nachhaltig an Dritte zu deligieren, der internen IT den technischen Betrieb zu überlassen – soweit dieser nicht automatisiert und in die Cloud wandert – oder die interne IT und deren Führung (zumindest einen wesentlichen Teil davon) zu geschäftswirksamen Innovationstreibern auszubauen.

Bisher wird dies größtenteils mit einer hohen Gelassenheit von der internen IT betrachtet. Oft werden die Fintechs in eigenen Stellungnahmen klein geredet oder als temporäre Erscheinung dargestellt. Auf einige Fintechs trifft dies sicherlich zu. Auch wirklich disruptive Neuerungen für das Kerngeschäft der Finanzindustrie haben die Fintechs bisher nicht gebracht. So setzen fast alle Fintechs auf bestehende Finanzprodukte und dienen letztendlich der Absatzstärke der Versicherungsgesellschaften und Banken.

Anders sieht das aus der Perspektive der IT/des CIOs aus. IT- und Finanzkompetenz wandert ab. Nachwuchsprobleme wachsen. Auch werden disruptive Neuerungen kommen. So sucht z.B. die fintech group (ca. 5 Mrd. € verwaltetes Vermögen, 200.000 Kunden) dynamische Unternehmer und Gründer als Kooperationspartner, die mit innovativen und dispruptiven Geschäftsmodellen die Finanzbranche umkrempeln.

CIOs und IT der Assekuranz und Banken werden sich ändern müssen, entweder zu einem wirklich funktionierenden, innovativen Business Enabler oder zu einem sehr gut strukturierten IT-Broker, der die IT-Leistungen von Dritten steuert und verwaltet.

—–incoming news—–
Neuigkeiten vom FinTech-Sektor (nach Redaktionsschluß) eingetroffen: Apple, Amazon, Google, Inuit und PayPal haben sich zur „Financial Innovation Coalition (FIN) zusammengeschlossen. Motto: „Recoding the Future of Commerce“ FIN_Internet-Giganten verbünden sich im Banking
—–end of message——-

Bisher ist diese Zusammenarbeit auf den U.S. Markt beschränkt. Aber wie lange noch?

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