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Digitale Transformation bei Dräger

Produkte, Kundenbeziehungen und die Zusammenarbeit der Mitarbeiter. Alles soll digital werden. Wie sich das anfühlen kann und dass dazu viel Raum fürs Ausprobieren nötig ist, erklärt Andreas Homolla, CIO bei Dräger.

Andreas Homolla, CIO Dräger

digitale Transformation bei Dräger

Andreas Homolla ist seit 2013 CIO der Drägerwerk AG & Co. KGaA in Lübeck. Nach seinem Mathematikstudium in Heidelberg begann er seine Karriere bei IBM. Danach war er jeweils für mehrere Jahre in unterschiedlichen CIO-Funktionen bei Daimler, KSB und Airbus – sowohl in Deutschland als auch in Spanien und Frankreich tätig. Andreas Homolla ist begeisterter Radsportler und leidenschaftlicher Musiker.

Herr Homolla, welche Merkmale weisen auf eine digitale Kultur hin?

Ganz ehrlich, Eine abschließende Antwort kann ich Ihnen nicht geben, da wir uns mitten in dem Veränderungsprozess befinden. Eines ist jedoch klar geworden: Eine digitale Kultur ist wie die Unternehmenskultur abhängig von den Wertevorstellungen und den Produkten des Unternehmens. Bei uns drückt sich das in unserer Leitidee „Technik für das Leben“ aus. Unser digitaler Fußabdruck muss auch zu diesen Werten passen. Insofern ist unsere Digitalkultur sicher anders als bei Google, Siemens oder VW.


„Das Latein der klassischen IT-Ausbildung ist am Ende.“

Andreas Homolla, CIO Dräger


Woran spürt man bei Dräger die Veränderungen?

Wir führen Collaboration-Tools ein, wollen damit unter anderem die E-Mail-Flut eindämmen und eine Möglichkeit schaffen, gemeinsam an Dokumenten zu arbeiten. Wir etablieren virtuelle Projekträume, in denen sich die Mitarbeiter, quer zu den bestehenden Hierarchien, eigenständig in Netzwerken zusammenfinden und sich selbst organisieren, um Projekte zu stemmen. Diese Geflechte bestehen nur temporär, solange bis die Aufgabe erledigt wird. Wir haben ein Innovationsmanagement, bei dem alle rund 13 000 Mitarbeiter im Unternehmen mitmachen können. Ziel ist, dass die Menschen im Unternehmen digitaler zusammenarbeiten; das ist für uns ein Baustein der digitalen Kultur. An ganz vielen verschiedenen Stellen kommt digitales Verhalten zum Tragen, das morgen aber schon wieder ganz anders aussehen kann.

Das klingt nicht gerade so, als ob die Umsetzung einem Masterplan folgt.

Ja und nein. Digitalisierung bei Dräger ist beides. Es gibt die grundsätzliche Entscheidung, alles zu digitalisieren, was sich im Rahmen unserer Werte sinnvoll digitalisieren lässt: Produkte, Kunden- und Lieferantenprozesse und möglichst viele Mitarbeiterinteraktionen. Und wir wollen so viel wie rechtlich möglich davon speichern und analysieren. Demzufolge setzen wir auf Big Data, um aus den gewonnen Informationen neue digitale Services, wie Predictive Maintenance, zu entwickeln oder um bestehende Produkte etwa durch Kommunikationsmöglichkeiten und Vernetzung anzureichern. Uns ist klar geworden, dass viele Ideen und Innovationen erst entstehen, wenn man aus Erfahrungen lernt. Der Appetit kommt bekanntlich beim Essen.


„Der Unterschied zu früheren Digitalisierungswellen ist, dass wir die digitale Transformation viel entschiedener vorantreiben.“

Andreas Homolla, CIO Dräger


Die Entwicklung folgt also einem Masterplan mit agilen Komponenten oder Etappen?

Das ist in der IT heute schon üblich. Aber nun betrifft es das ganze Unternehmen: von der Produktentwicklung über die Produktion, den Vertrieb bis zum Aftersales Service und das mit allen Beteiligten – intern und extern. Der Unterschied zu früheren Digitalisierungswellen ist, dass wir die Transformation viel entschiedener vorantreiben.

Freiheitsgrade und Versuchsfeld; wie geht man als Unternehmen damit um, dass man die Veränderung nicht wirklich planen kann?

Das Wichtigste ist genau diese Erkenntnis. Es gibt kaum deterministische und ingenieurmäßige Ansätze. Ein gutes Beispiel ist die Entwicklung neuer Produkte: Für ein Beatmungsgerät legte man früher die Zahl der Funktionen und Features exakt fest und damit war klar, was dieses Gerät kann. Diese Anforderungen wurden umgesetzt und abschließend getestet. Die Spezifikation gibt es heute auch noch, nur ergeben sich durch die Software in den Geräten und deren Vernetzung ungeahnte Möglichkeiten, die sich im Vorwege nicht planen lassen. Wir müssen lernen, dass wir Produkte entwickeln, die keine feste Spezifikation haben. Und genau so verhält es sich mit den Produkten der IT im Unternehmen.

Wer sind bei Dräger die treibenden Kräfte?

Eine starke Motivation kommt aus dem Marketing, das immer mehr digitale Märkte bedienen muss. Auch unser Chief Innovation Officer ist eine treibende Kraft, und aus der IT kommen ebenfalls Anstöße.


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Digitale Transformation ist die durchgängige Vernetzung aller Wirtschaftsbereiche und Anpassung der Akteure an die neuen Gegebenheiten der digitalen Ökonomie. Entscheidungen in vernetzten Systemen umfassen Datenaustausch und -analyse, Berechnung und Bewertung von Optionen sowie Initiierung von Handlungen und Einleitung von Konsequenzen. Quelle: Roland Berger, 2015


Welchen Beitrag leistet die IT im Zeitalter von Cloud-Computing?

Das Latein der klassischen IT-Ausbildung ist am Ende. Denn Tools bereitzustellen, etwa für die Zusammenarbeit, ist nur noch ein kleiner Teil der Aufgaben. Künftig werden sich Fachbereiche die Werkzeuge, eine geordnete und sichere IT-Infrastruktur vorausgesetzt, selbst aus der Cloud holen.

Heute geht es vielmehr darum, den Mitarbeitern zu erklären, wie man effizient mit den Werkzeugen arbeitet, wie sie Netzwerke aufbauen und pflegen, wie sie in digitalen Geflechten agieren. Dabei geht es nicht um Prozesse, sondern um Verhaltensweisen. Bei einem gewachsenen Mitarbeiterstamm, der zu einem kleineren Teil aus Digital Natives besteht, ist künftig vor allem Beratungsleistung gefragt.

Mit welchen Maßnahmen nehmen Sie Ihre Mitarbeiter mit auf die Reise?

Die digitale Transformation kann man nicht mit der Einführung eines SAP-Systems vergleichen, bei der Sie ziemlich genau wissen, welche Funktionen Sie implementieren und welche User Sie schulen müssen. Der klassische Methodenkoffer kann also im Schrank bleiben. IT-Mitarbeiter müssen digitales Verhalten vorleben, sie müssen wissen, wie man mit den Werkzeugen umgeht, und ihre Erfahrungen weitergeben als Multiplikatoren.

Wir setzen zudem zur Aus- und Weiterbildung verstärkt auf Medienformen, wie man sie aus sozialen Netzen kennt: Chats, Videos und Tutorials. Konkret haben wir ein unternehmensweites Mitarbeiterportal etabliert, das für alle Mitarbeiter offen ist und durch das digitale Technologien und Verhaltensweisen im Unternehmen verbreitet werden.

Was ist anders daran als beim Intranet oder Unternehmens-Wiki?

Anders ist, dass das Netzwerk nicht von irgendeinem Projektauftrag definiert wurde, sondern es ist völlig freiwillig. Auch die Schulungsmaßnahmen sind freiwillig, die Mitarbeiter werden von keinem Manager auf ein Training geschickt.

Freiwilligkeit, fluide und selbststeuernde Strukturen: Führung scheint demzufolge künftig obsolet?

Digital Leadership ist ganz klar auf der Agenda der Führungskräfte. Sie müssen die Frage beantworten: Wie führe ich in Netzwerken und nicht nur in Hierarchien?

Und wie lautet Ihre Antwort?

Tut mir leid, auch hier habe ich leider kein Patentrezept. Eine Führungskraft muss aber umdenken: Sie wird Teil eines Netzwerks, weil sie zur Problemlösung etwas beitragen kann. Dazu ist Expertenwissen und weniger Führungswissen gefragt.

Es bedeutet aber nicht, dass es künftig keine Hierarchien mehr geben wird, sondern beides nebeneinander, und zwar so flexibel, wie es die Aufgabe erfordert. Wir nehmen uns die Zeit, das auszuprobieren und Erfahrungen zu sammeln und abzuwägen, welche Struktur sich für welche Arbeit am besten eignet.

Es ist kein Geheimnis, dass Loslassen, so einfach es klingt, zu den schwierigsten aber zukunftsfähigen Managementskills gehört. Wie lernt man das?

Wir haben festgestellt, dass sich Führungskräfte künftig viel stärker fragen müssen, welchen Mehrwert und Beitrag sie für die Aufgabe gebracht haben und wie sie ein Netzwerk bereichern. Es geht sicher nicht darum, sich ständig neu zu erfinden, aber die Grenzen der Führung durchlässiger zu machen. Wir müssen Freiräume schaffen und Innovation ermöglichen.

Damit Netzwerke entstehen und arbeiten können, müssen wir lernen loszulassen. Wenn die Ziele einmal beschrieben sind, sollten wir darauf vertrauen, dass die Mitarbeiter das schon schaffen, und uns dann selbst einbringen, wenn wir als Fachkraft unseren Input bringen können.

Ich weiß, wie schmerzhaft dieser Prozess ist, denn ich bin seit 30 Jahren Führungskraft und vieles, was ich gelernt habe, gilt heute nicht mehr.

Herr Homolla, vielen Dank für das ausführliche Gespräch.

Dräger – Technik für das Leben

Dräger ist ein international führendes Unternehmen der Medizin- und Sicherheitstechnik. Die Produkte schützen, unterstützen und retten Leben. 1889 gegründet, erzielte Dräger 2015 weltweit einen Umsatz von rund 2,6 Mrd. Euro. Das Lübecker Unternehmen ist in mehr als 190 Ländern vertreten und beschäftigt weltweit mehr als 13 000 Mitarbeiter. Weitere Informationen unter www.draeger.com

 

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