Agilität und Compliance – ein Widerspruch?

Selbstverantwortung wahrnehmen

Compliance steht für Rechtstreue, Regelkonformität,  Marktgerechtigkeit und Unangreifbarkeit.
Dr. Bernd Federmann, Partner im Bereich Governance, Compliance & Organisation bei KPMG Law Rechtsanwaltsgesellschaft mbH, erklärt, warum auch Compliance ein Mindset ist und Enterprise Agility keineswegs im Wege stehen muss.


Sie konstatieren, Compliance sei eine Geisteshaltung. Was meinen Sie damit?

Compliance ist zuallererst eine Geisteshaltung. Die Geisteshaltung, mit der Menschen ihre Arbeit erledigen. Sie wird maßgeblich durch die Kultur in einem Unternehmen bestimmt. Diese ist für den langfristigen Erfolg von Compliance entscheidend – durch den „Tone from the Top“ und eine offene Kommunikation, durch nachhaltige Incentive-Strukturen und durch eine konstruktive Fehler- und Sanktionspolitik. Bei der Auditierung von Compliance-Management-Systemen, beispielsweise nach dem IDW PS 980, erhält die Unternehmenskultur mittlerweile ein immer größeres Gewicht.

Welche Risiken entstehen und für wen, wenn Compliance unzureichend beachtet wird?

Kommt es zu einem Compliance-Fall, kann dies nicht nur für Mitarbeitende, sondern auch für das Unternehmen und sein Management schwere Folgen haben. Das gilt insbesondere dann, wenn Compliance-Maßnahmen nicht ordnungsgemäß implementiert und beaufsichtigt wurden. Reputationsverlust, Schadenersatzverpflichtungen und erhebliche Bußgelder können die Folge sein. Die Konsequenzen werden sich in naher Zukunft noch verschärfen. Der deutsche Gesetzgeber arbeitet derzeit an einem Verbandssanktionengesetz. Danach müssen Unternehmen bei strafbewehrten Compliance-Fällen beispielsweise mit Geldstrafen von bis zu zehn Prozent ihres weltweiten Gruppenumsatzes rechnen. Enterprise Agility ist in aller Munde.

Dr. Bernd Federmann, LL.M., Part- ner bei KPMG Law, fordert, Compli- ance so umzusetzen, dass Agilität nicht ausgebremst wird.

Dr. Bernd Federmann, LL.M., Part- ner bei KPMG Law, fordert, Compli- ance so umzusetzen, dass Agilität nicht ausgebremst wird.

Macht Compliance unbeweglich und langsam?

Die Herausforderung ist, Compliance konkret so umzusetzen, dass Prozesse nicht unbeweglich und langsam werden, sondern Enterprise Agility ermöglicht wird.

Wie kann das konkret aussehen?

Die Compliance-Organisation muss sich den iterativen und dezentral gestalteten Geschäftsprozessen anpassen und sich in diese integrieren: Selbstorganisation verlangt Selbstverantwortung, will sie effizient sein. Selbstverantwortung muss aber auch wahrgenommen werden können. Entscheidend dafür sind die Unternehmenskultur und eine auf dem Subsidiaritätsgrundsatz fußende Form von „Compliance Agility“.

Auch die Compliance-Organisation sollte also Compliance-Aufgaben dezentral allokieren und technisch flexibel verfügbar machen können, sofern dies möglich ist.

Eine Selbstorganisation von Teams bedeutet weniger zentrale Steuerungs- und Kontrollmöglichkeiten. Geschäftsleitungen müssen Geschäftsprozesse aber jederzeit kontrollieren und steuern können. Wie kann dieser Spagat gelingen?

Enterprise Agility braucht Compliance Agility. Zwei Aspekte sind dabei zentral: erstens eine Governance- und Organisationsstruktur, die auf dem Subsidiaritätsgrundsatz fußt sowie den Anforderungen einer horizontalen und vertikalen Delegation genügt. Zweitens Legal- und Compliance-Tech-Solutions (Contract Management, Risk Analysis, Help Desks, E-Learnings, Guideline Management etc.), die komplexe Fragen dezentral operationabel machen. Die konkrete Ausgestaltung ist stets eine Maß- und Gradfrage.


Dieses Interview erschien in der direkt informiert 03/2018. Weitere Artikel aus der Ausgabe lesen Sie hier: https://blog.direkt-gruppe.de/direkt-informiert/haltung/