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In Sprints ans Ziel: Concordia Versicherung setzt auf agiles Software-Engineering

Die Abteilung Dokumentenmanagement (DM) der Concordia Versicherungs-Gesellschaft a. G. entwickelt Fachverfahren auf Basis agiler Projektmethoden. Volle Kostentransparenz und ein Funktionsumfang, der die Erwartungen übertrifft, kennzeichnen den ersten Meilenstein.

„Planung ersetzt Irrtum durch Zufall“, dieser Ausspruch wird Albert Einstein zugeschrieben. Wahrscheinlich meinte der Nobelpreisträger damit Folgendes: Wenn ein Projekt nicht so läuft, wie ursprünglich geplant, hat man wenigstens im Vorwege alles versucht, es in die richtigen Bahnen zu lenken. Und sich geirrt. Pech. Bei einigen Softwareprojekten dürften Ähnlichkeiten nicht von der Hand zu weisen sein. Was passiert? Zu Projektbeginn werden tonnenweise Pflichtenhefte erstellt, in denen Prozesse beschrieben werden und eine Lösung konzipiert wird, die dann Monate später exakt nach diesem Plan umgesetzt werden soll. Vergessen wird dabei häufig: die Realität. Papier ist geduldig und in puncto Anpassungsfähigkeit so flexibel wie Beton.

Seit einigen Jahren setzen sich daher agile Projektmethoden durch, um das starre Vorgabenkorsett zu lockern. Durch kurze Abstimmungszyklen, die eine intensive und klar strukturierte Kommunikation zwischen Kunden und Projektteams fördern, die Luft lassen für fachliche Veränderungen und die nach jeder Phase eine Ergebnisüberprüfung erlauben, erhält der Kunde schnell eine Lösung, die er nutzen und auf der er aufbauen kann. Das sind typische Kennzeichen eines agilen Projektvorgehens.

Agile Projektmethoden

Grafik: N=388 (Nur eine Antwort möglich), nur Anwender agiler Methoden Quelle: Status Quo Agile 2014 www.status-quo-agile.d

Genau diesen Projektansatz hat das Team um Peter Lorenz, Leiter der Abteilung Dokumentenmanagement (DM) bei der Concordia, auf Empfehlung der Consultants der direkt gruppe gewählt. Lorenz‘ Abteilung fungiert im Unternehmen als interner Dienstleister. Kernaufgaben sind, die Logistik des Unternehmens sowie die digitale Ablage und Weiterleitung sämtlicher Posteingänge – in Papierform und elektronisch – an Folgeprozesse in den Fachabteilungen sicherzustellen. Sie entwickeln Formulare, unterstützen Kampagnen und digitalisieren Aktenarchive. Sie versenden die Dokumente an Partner und Agenturen, mal digital, mal auf dem Postweg. Zudem beraten sie die Fachbereiche bei der Erstellung von Formularen und sonstigen Dokumenten.

Digitale Datenschnipsel strukturieren

„Salopp gesagt entstehen bei unseren Arbeitsabläufen viele einzelne unstrukturierte digitale Datenschnipsel und auch physische Dokumente“, erklärt Lorenz. Bedingt durch die historisch gewachsene Abteilungsstruktur hat mittlerweile niemand mehr Zugriff auf alle Informationen, weil sie sich über die E-Mail-Postfächer der Mitarbeiter verteilen. „Trägt jemand die Informationen zusammen, ist das Ergebnis nicht selten eine Excel-Datei, die – natürlich – kurz nach dem Versand nicht mehr aktuell ist“, beschreibt Lorenz die Ausgangssituation.

Künftig sollen alle – in einem internen Warenkorb zusammengefassten – Waren und Dienstleistungen von DM in ein unternehmensweites Bestellportal integriert werden. Katalogisierung und Digitalisierung sind daher dringend nötig. Lorenz’ Plan: Durch eine maßgeschneiderte Fachanwendung sollen sich die DM-Prozesse ideal unterstützen lassen. Konkret: Die Daten werden strukturiert, zentral gespeichert und stehen allen Mitarbeitern und DM-Kunden sofort dezentral zur Verfügung. Dadurch haben diese einen Überblick über Stammdaten und Geschäftsvorgänge. Über digitale Laufzettel lassen sich zudem Workflows abbilden, Zuständigkeiten eindeutig delegieren und Abteilungsvorgänge besser messen. Daneben entstehen neue Möglichkeiten des effektiven Controllings, etwa bedarfsgerechte Teilkostenrechnung statt Vollkostenrechnung.

Kein System von der Stange

Ein System von der Stange erschien der falsche Weg zu sein. Damit hätte man sich zu einem Zeitpunkt festgelegt, an dem die Prozesslandkarte noch gar nicht klar gezeichnet war. Das DM-Team brauchte vielmehr maximale Flexibilität und gleichzeitig die Sicherheit, dass der gewählte Ansatz immer Softwarebausteine liefert, die man unmittelbar produktiv verwenden kann und die einen Mehrwert schaffen. Nun sind agile Projektmethoden per se nicht frei von Kritik. Wie nämlich schafft man Vertrauen in ein Vorgehen, bei dem man am Anfang nicht genau weiß, was am Ende tatsächlich herauskommt? Lorenz: „Offen gesagt, weiß man ja manchmal gar nicht exakt, was herauskommen soll.“

„Wir mussten beweisen, dass es funktioniert“, lautet die simple Antwort von Sebastian Schulze, Senior Software Developer und Leiter des E-Commerce-Teams bei solutions direkt. Binnen weniger Tage erarbeiteten die Spezialisten der direkt gruppe ein Grobkonzept und entwickelten einen Prototyp. „Das war der ausschlaggebende Mosaikstein, der uns überzeugt hat, den agilen Weg zu gehen“, erinnert sich Peter Lorenz.

Meilensteine als Fixpunkte

Auf Basis eines Grobkonzepts verabschiedete das Team dann die Roadmap für die Umsetzung. Im vierzehntägigen Rhythmus werden der aktuelle Projektstatus präsentiert und etwaige Kurskorrekturen eingearbeitet. Entlang der Roadmap definierte das Team folgende Meilensteine:

  • Konsolidierung und Digitalisierung des Produkt- und Leistungskatalogs (Warenkorb)
  • Anbindung des Produkt- und Leistungskatalogs an Drittsysteme
  • Digitalisierung des Laufzettels
  • Automatisierung des Bestelleingangs
  • Auswertung von Daten für die Berichterstattung und das Accountingsystem.

Der erste Meilenstein ist mittlerweile erreicht und die Anwendung ist im produktiven Einsatz. Realisiert wurde das System auf Servern in der Amazon Cloud (AWS) und es ist dadurch extrem skalierbar. Zur Freude von Peter Lorenz konnten durch agile Projektmethoden mehr Funktionen geliefert werden als zunächst angedacht. Und für Softwareprojekte eher ungewöhnlich wurde der vereinbarte Aufwand für den ersten Meilenstein nicht ausgeschöpft. „Wir wussten zu jedem Zeitpunkt, wie viel Budget verbraucht ist und wie viel Weg bis zum Erreichen des Meilensteins noch zu gehen ist. Mehr Transparenz geht nicht“, erklärt Lorenz. Auch die Implementierung in der Cloud bietet ihm volle Kostenkontrolle und die Möglichkeit, Ressourcen je nach Bedarf hinzu- oder abzuschalten. Wichtig für den ersten Meilenstein war auch der bewusste Verzicht auf „Sonderlocken“.

Graben zwischen Fachbereich und Technik überbrückt

Das agile Vorgehen hat sich für ihn ausgezahlt: „Dank der engen Abstimmung und zeitnahen Lieferung von Bausteinen haben wir die sonst übliche Lücke zwischen Fachabteilung in unserem Haus und den Technologie-Spezialisten (direkt gruppe) geschlossen.“ Mithilfe der kurzen Entwicklungsschritte und Möglichkeit zur Reflexion wurden viele Denkprozesse angestoßen, die eine organisatorische Erneuerung erst möglich gemacht haben.“

 

Peter Lorenz, Leiter Dokumentenmanagement*

Frank Reinecke, Leiter der Logistik*

Christine Levzow, Leitungsteam DM*

 Über die Concordia

Die Unternehmensgruppe mit Hauptsitz in Hannover steht seit 150 Jahren im Dienste ihrer Kunden. Zeitgemäße, lebensnahe Versicherungslösungen für Privatkunden, Gewerbebetriebe und die Landwirtschaft entstehen auch heute noch aus dem Gedanken der Gegenseitigkeit – da zu sein, wenn das Unvorhersehbare passiert. Mit bundesweit ca. 1200 Mitarbeitern sowie einem dichten Netz von Concordia Vertretungen und Geschäftspartnern werden mehr als 1,3 Millionen Kunden betreut. Der Versicherungsverein auf Gegenseitigkeit stellt mit seinen Tochtergesellschaften eine Gemeinschaft mit etwa 2,4 Millionen Verträgen und rund 813 Millionen Euro Umsatz dar (Stand 2014). (Quelle: www.Concordia.de)

*Fotos: Concordia Versicherungs-Gesellschaft a.G.

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